勞務(wù)分包隊伍管理問題與對策
分包方隊伍管理是項目管理的一部分，在大型的施工企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，分包勞務(wù)隊伍的關(guān)系早已不是簡單的甲方與乙方或是總包與分包的關(guān)系，而是一個利益與共、榮辱與共的聯(lián)合體。一方面，我們每年上千億元施工產(chǎn)值大部分都是分包隊伍完成的，沒有分包隊伍的付出也就沒有總承包企業(yè)的規(guī)模；另一方面，分包隊伍管理事關(guān)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益，對項目管理和企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。因此，分包隊伍管理必須要作為項目管理中一項十分重要的工作來抓。
勞務(wù)隊伍管理上面臨的突出問題
目前，我們企業(yè)在勞務(wù)隊伍管理上面臨的突出問題較多，分包方管理也是企業(yè)管理當(dāng)中需要極力解決的突出問題。主要體現(xiàn)在：一是分包隊伍通過上層關(guān)系介紹，自認(rèn)為有后臺，不服從項目部領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的管控，甚至公司領(lǐng)導(dǎo)也要對其禮讓三分；二是以經(jīng)濟(jì)效益作為唯一的目的，隊伍負(fù)責(zé)人缺乏主人翁意識，認(rèn)為只要把活干出來掙到錢就行，至于企業(yè)的形象展示、信譽(yù)評價、科技創(chuàng)新、技術(shù)總結(jié)與自身無關(guān)，缺少主動作為；三是勞務(wù)人員作業(yè)處于一種短期行為，缺乏質(zhì)量責(zé)任終身制意識，不能自覺按照質(zhì)量要求進(jìn)行施工，甚至為了一已私利惡意給企業(yè)制造違法違規(guī)行為；四是勞務(wù)公司作業(yè)人員流動性較大，人員來源地相對較為離散，對管理存在一定的困難等問題。因此應(yīng)重點(diǎn)從建立有效的管理方法和手段著手，深入研究如何加強(qiáng)分包勞務(wù)隊伍的管理，充分發(fā)揮分包隊伍的積極性與觀能動性，并對此進(jìn)行了思考，認(rèn)為在以下方面有待于加強(qiáng)。
加強(qiáng)勞務(wù)隊伍體系建設(shè)，嚴(yán)把準(zhǔn)入和選用關(guān)
加大引進(jìn)和培育力度。通過進(jìn)一步豐富和充實合格分包方名錄，擴(kuò)充發(fā)布隊伍資源庫。既要重視各單位勞務(wù)分包資源的補(bǔ)充，對于證照齊全、沒有不良記錄的勞務(wù)隊伍要及時納入；又要將股份公司、甚至行業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的優(yōu)秀分包隊伍選進(jìn)來，進(jìn)一步擴(kuò)大選擇范圍。按照“分類建設(shè)、有效控制、互為補(bǔ)充”要求，系統(tǒng)化推進(jìn)作業(yè)層隊伍進(jìn)設(shè)，加強(qiáng)“以我為主，管控到位”的核心層，鞏固“受我所控、合作共贏”的緊密層，規(guī)范“為我所用、廣泛選擇”的普通層。持續(xù)加大核心隊伍的培力度，一方面通過長期合作，把那些履約能力強(qiáng)、市場信譽(yù)好的隊伍培育成我們的“核心層”，建立穩(wěn)定友好的合作關(guān)系，實現(xiàn)互利雙贏；另一方面要加強(qiáng)交流，相互推薦，善于把別人的“核心層”培育成自己的“核心層”，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源共享。將引進(jìn)注冊、考核評價等多種方式，用于一批有實力、講誠信，與企業(yè)建立相互信任合作關(guān)系，且能夠長期跟隨企業(yè)承擔(dān)工程施工任務(wù)的緊密層隊伍；培養(yǎng)一大批身份合法、證照齊全，以市場化方式使用的普通層隊伍，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供生產(chǎn)動力。
完善考核評價體系。隨著建筑市場的逐步規(guī)范，建設(shè)方對工程安全質(zhì)量的管理要求越來越高，對施工企業(yè)的信用評價考核越來越嚴(yán)格。因此，要注重分包隊伍是否重視建設(shè)單位的信用評價及施工企業(yè)為信用評價和項目管理而提出的相關(guān)整改要求。如果分包隊伍不重視信用評價，不嚴(yán)格執(zhí)行總包單位的管理要求，則必將被淘汰。作為分包方管理既要敞開入口，讓更多的優(yōu)質(zhì)隊伍進(jìn)來，又要加大考核獎懲力度，做到“寬進(jìn)嚴(yán)評”?？偝邪鼏挝灰獏⒄战ㄔO(shè)方對施工單位的信用評價，從履約能力、誠實守信等方面對分包隊伍進(jìn)行考評，將考評結(jié)果與招標(biāo)政策掛鉤，對優(yōu)秀的分包隊伍，給予投標(biāo)加分、減免保證金等優(yōu)惠措施，提高其積極性；對于那些評價不高、不顧大局甚至是掣肘要挾、蓄意陷害的分包隊伍，要及時從合格分包方名錄里清除出去，凈化企業(yè)分包環(huán)境。通過考評體系的建立和不斷完善，吸納一批能夠與企業(yè)長期穩(wěn)定合作的包隊伍，促進(jìn)這些隊伍能夠?qū)⑷抠Y源和精力放在企業(yè)合作，規(guī)避與多個企業(yè)合作而只挑選好活干，不愿干難度大、利潤低的隊伍產(chǎn)生的風(fēng)險，同時減少隊伍在施工過程中與總包企業(yè)的扯皮、糾紛的發(fā)生，分包隊伍的管理在施工企業(yè)中形成良性循環(huán)，從而使雙方建立長期的合作關(guān)系。
認(rèn)真對待分包隊伍的招標(biāo)和合同談判。分包勞務(wù)隊伍招標(biāo)要本著“公平、公正、公開”的原則擇優(yōu)錄取，對符合條件的分包勞務(wù)隊伍，要在嚴(yán)格資質(zhì)、信用審查后，報公司審批注冊登記。在簽勞務(wù)承包合同后，要認(rèn)真按照規(guī)定辦理，實行公平公正互惠的原則，嚴(yán)格按照合同規(guī)定的條款執(zhí)行。在同分包隊伍進(jìn)行合同談判時，要遵循國家法律、法規(guī)，堅持平等、自愿、公平、誠實信用原則，嚴(yán)格按照公司規(guī)定程序進(jìn)行談判，并詳細(xì)了解、調(diào)查、掌握合同相對人的主體資格、資信、履約能力等是否真實、合法、有效，對合同文本要仔細(xì)斟酌、研究利弊，對部分懷有不良目的、想先擠進(jìn)來后索賠的隊伍要堅決剔除，防止實力弱的隊伍進(jìn)場，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。在談判時總承包單位與業(yè)主的施工合同、經(jīng)濟(jì)往來、投標(biāo)文件、設(shè)計文件、計價資料等涉及企業(yè)商業(yè)秘密的相關(guān)資料應(yīng)對勞務(wù)隊伍嚴(yán)格保密，盡量避免勞務(wù)隊伍直接與建設(shè)單位接觸，嚴(yán)防其直接與建設(shè)單位發(fā)生經(jīng)濟(jì)往來。
與企業(yè)管理融為一體，實現(xiàn)合作共贏
強(qiáng)化對分包隊伍的服務(wù)意識。欲取之，必先予之。只有我們的資源配置到位、各項服務(wù)到位，分包隊伍才能釋放最大的生產(chǎn)力，項目才能取得最大收益。項目部要按照嚴(yán)管善待的思路，首先要為分包隊伍做好對外協(xié)調(diào)、技術(shù)指導(dǎo)、物資供應(yīng)、計量支付等服務(wù)工作，為分包隊伍創(chuàng)造若干條件；同時要加強(qiáng)分包隊伍的培訓(xùn)教育，增強(qiáng)他們的風(fēng)險防范意識，督促隊伍抓好安全、質(zhì)量、成本、文明施工，給作業(yè)人員創(chuàng)造良好的施工環(huán)境，保證工程進(jìn)度均衡、安全不出事故、質(zhì)量不出次品，尤其是要把分包隊伍的成本當(dāng)作項目部的成本來管控，協(xié)助他們分析成本并制定降低成本支出的優(yōu)化措施，特別是要避免因為項目自身管理粗放、政令不暢，造成分包隊伍成本增加，保證其最基本的經(jīng)濟(jì)效益，使其持續(xù)健康發(fā)展，實現(xiàn)合作共贏、同步發(fā)展的目標(biāo)。
注重對分包隊伍的精細(xì)化管理。分包隊伍的專業(yè)水平?jīng)Q定其所承擔(dān)工程的質(zhì)量，其精細(xì)管理至關(guān)重要，這決定工程質(zhì)量的優(yōu)劣和進(jìn)度。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須按照“精細(xì)化管理”的思路進(jìn)行全過程質(zhì)量管理，才能實現(xiàn)一流工程質(zhì)量的目標(biāo)，最終建成精品工程，而分包隊伍是實現(xiàn)這一目標(biāo)的主力，所以企業(yè)要至始至終關(guān)注分包隊伍的管理，并給予力所能及的指導(dǎo)和幫助。讓分包隊伍清晰地認(rèn)識到工程質(zhì)量是企業(yè)的生命，也是分包隊伍生存之源。企業(yè)必須重視分包隊伍承擔(dān)工程的質(zhì)量，掌握工程質(zhì)量控制的紅線和底線，督促他們在施工過程中嚴(yán)格按照設(shè)計和規(guī)范要求組織施工，做到有所為，有所不為，確保質(zhì)量受控。分包單位施工單元終結(jié)后，項目部及時組織相關(guān)部門開展驗工計量和計價結(jié)算，以分包合同為基礎(chǔ)，對施工單價、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)付款及結(jié)算方法建立較為完善的管理標(biāo)準(zhǔn)，并建立技術(shù)、質(zhì)量、合同、財務(wù)管理等業(yè)務(wù)部門聯(lián)合會簽的制度，嚴(yán)把結(jié)算關(guān)，確保不超計、漏計和重復(fù)計量。
加強(qiáng)過程管控做“介入式”管理。項目部要強(qiáng)化對分包方作業(yè)人員的進(jìn)場交底，進(jìn)場時的交底工作不光是教會勞務(wù)人員怎么干，更重要的是讓進(jìn)場作業(yè)人員提高認(rèn)識，清楚項目質(zhì)量的要求，讓他們知道施工的質(zhì)量需要達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)以及造成質(zhì)量缺陷的后果。通過交底讓進(jìn)場作業(yè)人員端正工作態(tài)度，使之認(rèn)識到干好工程是他們的責(zé)任和義務(wù)。應(yīng)建立有效的施工質(zhì)量反饋機(jī)制，如果勞務(wù)隊伍不清楚自己的施工質(zhì)量程度如何，加之現(xiàn)場缺乏專人及時指導(dǎo)和監(jiān)督，無法意識到與要求的差距，也就不會花時間和氣力去改進(jìn)，長此以往會形成慣性思維，認(rèn)為這個活就應(yīng)是這么干就行。反之，如果每次干完活都會有專人將他的產(chǎn)品存在的質(zhì)量問題一一指出，讓他意識到“產(chǎn)品質(zhì)量有人監(jiān)督，質(zhì)量出問題會有人”，同時讓他有內(nèi)疚感和自我提升認(rèn)知，才能在施工中對工程質(zhì)量上心，才會用時間、花氣力去改進(jìn)施工工藝，總體施工質(zhì)量才能提高。在施工過程中加大三檢制度的落實力度，特別是把好分包隊伍自檢關(guān)。施工完成后必須經(jīng)分包隊伍自檢，完善自檢記錄后上交項目部，項目部根據(jù)分包隊伍的自檢情況對隱蔽部位進(jìn)行驗收，如果自檢記錄中的檢查評定結(jié)論屬實且滿足要求，方可進(jìn)行下一道驗收程序；反之，則下發(fā)質(zhì)量整改通知單，明確整改時間，督促落實。
建立有效的獎罰機(jī)制促進(jìn)質(zhì)量安全管理。在合同簽訂前，項目部應(yīng)該制定合理有效的獎罰制度，下發(fā)到分包隊伍手中，在管理過程中做得有據(jù)可依。對于存在僥幸心理、屢教不改、拿工程質(zhì)量當(dāng)兒戲的人員和隊伍進(jìn)行一定的處罰，對于重視工程質(zhì)量、嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范作業(yè)的進(jìn)行一定程度上的獎勵，做到獎罰并舉，項目部在整個過程中必須有完善的簽字接收手續(xù)，并妥善保管好各種記錄附帶影像資料，以便在處罰時提供勞務(wù)自檢記錄、整改通知單、罰款單等完善的資料，做到證據(jù)確鑿、理由充分。
對待分包隊伍體現(xiàn)平等和尊重，實現(xiàn)雙贏
充分保障勞務(wù)隊伍和農(nóng)民工的根本利益。分包隊伍的每一位農(nóng)民工作為工程建設(shè)的重要參與者，付出了辛勤勞動，理應(yīng)得到相應(yīng)的報酬和尊重。做好分包隊伍欠款清理和農(nóng)民工工資支付，是一項政治任務(wù)，也是現(xiàn)實需要。對勞務(wù)隊伍及時結(jié)算、做好農(nóng)民工工資及時支付，是總承包單位的職責(zé)和義務(wù)所在，也是維護(hù)社會穩(wěn)定的基礎(chǔ)。從國內(nèi)一系列農(nóng)民工討薪和舉報事件分析，總承包單位要及時排查和化解勞務(wù)隊伍的內(nèi)部矛盾，項目部應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)督農(nóng)民工工資發(fā)放、分包隊伍內(nèi)部經(jīng)濟(jì)糾紛等問題，建立監(jiān)督協(xié)調(diào)機(jī)制，避免將分包隊伍的內(nèi)部管理風(fēng)險轉(zhuǎn)化和升級為總承包單位的法律風(fēng)險。
正確對待分包隊伍的合理訴求?？偝邪鼏挝患绊椖坎恳P(guān)心維護(hù)分包隊伍及作業(yè)人員的合法權(quán)益，正確對待他們的合理訴求。他們的訴求不外乎經(jīng)濟(jì)利益和希望改善生活工作環(huán)境、加快提供作業(yè)面及資源配置。項目部對分包隊伍所提訴求要認(rèn)真分析，了解他們的真實目的，從他們最關(guān)心、最迫切解決的問題入手，進(jìn)行正確引導(dǎo)，滿足他們正當(dāng)合法需求，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。項目部也要把勞務(wù)隊伍作為伙伴，幫助其優(yōu)化施工方案，降低作業(yè)成本，改善工作、生活環(huán)境。項目部出現(xiàn)分包隊伍退場時，應(yīng)在民工退場前發(fā)布公告，限時清理債權(quán)債務(wù)，避免由于分包隊伍拖欠民工工資、材料款等出現(xiàn)糾紛。
主動擔(dān)當(dāng)與分包隊伍共同承擔(dān)鳳險。我們常說要合理規(guī)避風(fēng)險，歸根結(jié)底就是要消滅一些不確定因素，或者把一些不確定的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給別人。但是要清醒地認(rèn)識到就目前行業(yè)內(nèi)分包隊伍管理體系現(xiàn)狀，分包隊伍與總承包單位之間的履約信譽(yù)度并不等同于總承包單位特別是國有企業(yè)總承包單位與建設(shè)單位的履約信譽(yù)度。分包合同并不是勞務(wù)隊伍管理方面的緊箍咒，分包隊伍賺錢的時候合同是制約雙方的法律文書，一旦分包隊伍出現(xiàn)虧損，合同就形同廢紙?？偝邪鼏挝荒壳笆┕みM(jìn)度受制于分包隊伍，工程質(zhì)量受制于分包隊伍，生產(chǎn)安全受制于分包隊伍，經(jīng)濟(jì)效益受制于分包隊伍。因此，在簽訂分包勞務(wù)合同的時候，要樹立“把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給分包隊伍是自身最大的風(fēng)險；把風(fēng)險留給自己管控是最小的風(fēng)險”的理念，把那些不確定的因素和風(fēng)險留給企業(yè)自己，掌握在自己手中。項目部與分包隊伍之間責(zé)任和義務(wù)必須要劃分地清清楚楚，不能留下模棱兩可的內(nèi)容。同時，對業(yè)績好、實力強(qiáng)、守信用的優(yōu)秀分包隊伍，在施工任務(wù)劃分時要考慮“肥瘦”兼顧搭配，既要讓其啃骨頭，承擔(dān)急難險重、利潤低的施工任務(wù)，還要讓其吃肉，使其承擔(dān)利潤相對較高、施工難度和投入相對較小的施工任務(wù)，使之總體平衡下來，能夠獲得一定的盈利，利于持續(xù)健康發(fā)展。同企業(yè)建立良好的合作關(guān)系，將合作共贏作為分包管理的底線和最終目標(biāo)，使各個分包方和企業(yè)內(nèi)部的形成合力，共同發(fā)展，共同壯大。
作者單位：中鐵一局集團(tuán)有限公司
