分包管理中的人本管理
前期準(zhǔn)備
做好分包項目工程量的統(tǒng)計和工作界面接口的界定。按照建設(shè)工程的整體情況，制定好“分包計劃”，分包計劃出來后，要及時組織技術(shù)人員及相關(guān)的管理人員，明確每個分包項目的施工范圍，做好工程量統(tǒng)計和工作界面接口界定工作，做到未雨綢繆。工程量統(tǒng)計是否準(zhǔn)確，接口是否明確，是否具有可執(zhí)行性，是決定分包合同在施工過程中和竣工結(jié)算時是否追加工程量的重要依據(jù)。很多合作單位往往采取低價中標(biāo)的策略，然后在施工的過程中，利用項目部在工程量統(tǒng)計方面的失誤，采取“切香腸”的戰(zhàn)術(shù)，要求追加合同價款，最終導(dǎo)致合同糾紛。有的分包項目由于項目部不重視過程的控制，導(dǎo)致竣工結(jié)算時合同價款追加較大。因此對這個問題，項目部必須高度重視，在專業(yè)技術(shù)人員統(tǒng)計完工程量和明確了工作界面接口后，項目部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)要組織召開分包工程量專題分析會議，進(jìn)行討論，反復(fù)修正，防微杜漸，不留任何技術(shù)性的缺口，力求這項工作盡善盡美。在這個過程中，專業(yè)公司技術(shù)人員要積極與經(jīng)營部合同專業(yè)人士溝通聯(lián)系，通力合作，樹立“大成本觀念”，盡可能地把工作量統(tǒng)計準(zhǔn)確，以絕后患。
正確選擇分包商作為合作伙伴。首先總包企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，充分認(rèn)識有效控制與培育扶持分包商的重要性和緊迫性；其次，必須堅持從促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展、構(gòu)建和諧穩(wěn)定的合作關(guān)系出發(fā)，從長遠(yuǎn)考慮，挑選一些有資質(zhì)、講信譽、守合同、有專長的分包商，建立誠信合作長效機制，并遵循“合作雙贏”“共同發(fā)展”的原則。目前，有些分包商管理理念、管理水平、人員技術(shù)素質(zhì)良莠不齊。部分合作隊伍管理方式粗放，沒有任何施工定額，人員薪酬管理完是靠“點工”，按天計算。這種合作隊伍往往無法掌控自身資源，隨時面臨被員工“炒魷魚”的尷尬局面。在施工過程中出現(xiàn)“牽不動、推不走、管無奈”的現(xiàn)象，給項目管理工作帶來了很大的壓力，部分合作隊伍有比較完善的管理制度、薪酬分配制度，能夠在內(nèi)部形成一個完整、良性的運行體系，安全文明施工、工程質(zhì)量、工程進(jìn)度控制比較好，特別是在關(guān)鍵時刻“拉得出、沖得上、打得贏”。選擇合作隊伍時，項目部要全方位地了解合作隊伍的有關(guān)信息，盡量選擇管理手段先進(jìn)的公司作為合作伙伴。
過程控制
要堅持“合理低價中標(biāo)”的原則。工程分包時，一般都制定了參考價格，就是我們平時所說的“標(biāo)底價格”，這是項目部在招投標(biāo)時確定中標(biāo)單位的重要依據(jù)。項目部在招投標(biāo)的過程中，實施的也是最低價中標(biāo)的選擇方式。但是對于那些投標(biāo)報價遠(yuǎn)低于規(guī)定的標(biāo)底價（比如10%以上）或者說低于施工成本價的投標(biāo)單位，項目部在選擇時一定要非常慎重。這種合作隊伍的管理水平較低，往往很難滿足完成基本施工任務(wù)的要求，甚至有可能出現(xiàn)中途“跑單”的情況。特別是目前部分合作隊伍中，投標(biāo)的是一個人，來現(xiàn)場施工的又是另外一個人，最低價進(jìn)來之后，又經(jīng)過層層分包或者轉(zhuǎn)包，根本就沒有辦法完成施工任務(wù)。項目部既要面對業(yè)主工期的壓力，維護(hù)自身的形象，又要擔(dān)心更換施工隊伍影響工期和增加分包成本。于是合作隊伍利用這個矛盾，采用“拖、磨”的策略，來達(dá)到調(diào)整合同價款的目的。并且這些單位根本就不在乎對他年終的考評，因為考評的是他掛靠的單位，而不是他本人。因此在選擇合作隊伍的時候，不能簡單地依據(jù)價格選擇中標(biāo)隊伍，而要在仔細(xì)測算施工成本的基礎(chǔ)上，綜合各個方面因素，選擇能夠略有贏利的合作隊伍。
嚴(yán)格執(zhí)行合同條款，維護(hù)合同的嚴(yán)肅性。合同是明確甲乙雙方享受權(quán)利、承擔(dān)責(zé)任、履行義務(wù)并具有法律效應(yīng)的文件。合同中的條款是甲乙雙方都必須嚴(yán)格遵守的。一旦發(fā)現(xiàn)合作單位違反合同有關(guān)條款，特別是故意或者無能力承擔(dān)施工任務(wù)時，項目部要采取果斷措施，當(dāng)斷則斷，不能采取“安撫”態(tài)度，含含糊糊對待合作隊伍。項目部不必過分擔(dān)心更換施工隊伍而影響進(jìn)度和增大分包成本。當(dāng)然要做到這樣，必須有兩個基本條件，一個是總承包企業(yè)合作資源相對比較充裕；一個是各項目部能夠互相呼應(yīng)，互相支持。合作隊伍在施工的過程中，有時候確實可能遇到非自身原因引起的或者說其他不可抗拒力導(dǎo)致的大量成本增加，這是合作隊伍無法獨立承擔(dān)的風(fēng)險，項目部可以根據(jù)具體情況考慮做適當(dāng)?shù)难a償，并報請上級審批，以達(dá)到“平等互利，減信合作”的目的。
與合作隊伍共同加強對分包合同的學(xué)習(xí)。由于各種各樣的原因，分包而現(xiàn)場負(fù)責(zé)人對分包合同的內(nèi)容研究、琢磨得非常透徹，而我們管理合作隊伍的少數(shù)管理人員卻對分包合同只略知一二。在施工過程中，分包商提出因超出施工范圍，要求追加工程量價款，我們自身部分管理人員不根據(jù)合同的有關(guān)條款現(xiàn)場實際核對，不加區(qū)分，“兩眼一抹黑”地在聯(lián)系單上簽字，將本應(yīng)在基層處理的合同爭執(zhí)層層上交，導(dǎo)致分包竣工結(jié)算久拖不決，給項目部和企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟損失。出現(xiàn)這種情況的根本原因是部分管理人員沒有“大成本”的觀念，不重視研究分包合同。因此很有必要組織相關(guān)人員對分包合同進(jìn)行學(xué)習(xí)和交底，防止不必要的經(jīng)濟利益損失。以人為本
樹立幫助合作隊伍成功的合作理念。項目管理人員要拋棄“包代管”的觀念，樹立“幫助合作隊伍成功”的理念。同時由于現(xiàn)階段分包資源的短缺，很多合作隊伍技術(shù)力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，在施工過程中，往往由于施工方案或者施工順序錯誤，導(dǎo)致窩工或者返工，徒增施工成本。甚至少數(shù)管理人員做起“甩手掌柜”，把對外協(xié)調(diào)的工作也推給了合作隊伍。作為項目管理人員要胸懷大局觀念、集體觀念，統(tǒng)籌安排機具，合理調(diào)配資源，適當(dāng)指導(dǎo)和監(jiān)督分包項目的施工，幫助合作隊伍降低工程成本。俗話說的好：“予人玫瑰，手有余香”，幫助別人成功的同時也成就了自己，何樂而不為呢？
監(jiān)督合作隊伍員工工資發(fā)放情況，杜絕勞資糾紛事件的發(fā)生。隨著社會的進(jìn)步，法律知識的普及，公民的維權(quán)意識日益增強，維權(quán)方式由被動表達(dá)向積極主張轉(zhuǎn)變。特別是最近幾年，拖欠員工工資的事件引起社會高度關(guān)注。合作隊伍的很多員工是從社會上聘用的技能人員，一旦合作隊伍拖欠他們工資，他們首先想到的就是去當(dāng)?shù)氐膭趧硬块T投訴，勞動監(jiān)察部門必然來現(xiàn)場了解具體情況，作為發(fā)包方的我們也是要負(fù)連帶責(zé)任的。因此，項目部經(jīng)營管理人員要隨時了解和掌握合作隊伍員工工資的發(fā)放情況，督促合作隊伍及時發(fā)放員工工資，以規(guī)避勞資糾紛帶給我們的法律風(fēng)險。
當(dāng)前，大部分總包企業(yè)正處于全面管理提升、轉(zhuǎn)型升級、實施跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略時期，需要一大批專業(yè)化程度高、技術(shù)管理水平突出、市場品牌和信譽好的分包商來與之合作。因此，總、分包雙方都應(yīng)構(gòu)建“雙向融合”“合作雙贏”“榮辱與共、肝膽相照”的管理機制，在厲行檢查、整改、處罰、清退的同時，更多地引入包容、幫助、滲透、溝通、獎優(yōu)等一系列管理活動，使分包管理工作內(nèi)容更加豐富，管理方式更加創(chuàng)新，管理思想更加以人為本，才能逐步培養(yǎng)和造就一批“利益共享、風(fēng)險同擔(dān)”的核心專業(yè)分包商隊伍，才能夠開創(chuàng)“互惠雙贏”的新局面。
